美邦周成建：服裝業(yè)如何應對內憂外患

　　全球化時代，國際知名服裝品牌紛紛落地中國，讓一度輝煌的國內年輕潮牌深陷“關店潮”的質疑，也面臨億位數(shù)高庫存規(guī)模的壓力。

　　“關店潮”緣起結構性調整

　　新浪財經(jīng)：我覺得美邦在整個行業(yè)中從股價的角度來說表現(xiàn)其實是不俗的。但是之前像班尼路、真維斯、以純這些所謂的國內的年輕潮牌都陷入了關店潮，前不久也有媒體說美邦去年也關了200多家店，這是真的嗎?美邦現(xiàn)在在失寵嗎?

　　周成建：關于店鋪這個事情，我們這么多年來一直是有調整的，也有合同到期沒辦法續(xù)租的，我們大量的物業(yè)是租的。第二個方面也有城市搬遷的，特別近五年中國的城市再造、改造，這個搬遷是非常非常大的，變化是非常之大的。所以，有各種因素結合在一起，一年調整幾百家店這并非是很奇怪的事情，我們在全國有四千多家門店，也就有5%左右的店鋪的位置做調整做改進，我認為是處在一個非常良性的結構性的改進。

　　當然，我認為這幾年來互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，這也需要做一些渠道的調整，原來可能在主商業(yè)街上會密度很高的店鋪，三百米、五百米的商業(yè)街我們開三家店、四家店都有，從今天來看，人流是逐漸在下降。

　　還有一個是城市的商圈不斷在調整、變遷的，這樣的話原來整個城市都到這家店購物�，F(xiàn)在有更多的就近的MALL，就近的生活小區(qū)的商業(yè)氛圍的地方。這里的人流就優(yōu)化掉了，原來開五家店，現(xiàn)在可能有一個門店在那里就足夠了。你要關掉幾家，否則你就沒有損益價值了。所以，這也是一個非常重要的問題。我們在商言商，主要是它的損益，沒有損益必然調整。

　　還有就是你如何更好的服務消費者，原來開很多家店的目的是人流量非常大，你一家店是無法滿足需求的，需要多家店才能滿足需求的。現(xiàn)在有些人就不需要非要到某一條街上去了，可以在自己的小區(qū)旁邊有新的購物中心，或者有新的商業(yè)街。我們需要把這五家店關掉十家，但我們在另外地方要開出5家，開出7家，可能是這種結構。所以，這是一個自然的合理的一個調整關系。

　　本土服裝品牌要聚焦品牌力構建

　　新浪財經(jīng)：但是我們也確實看到在一些比較主流的購物街，比如在北京，我們就拿西單附近舉例，往往可以看到在H&M或者ZARA這樣的國際會時尚店里一進去有種被打劫的感覺，就是人滿為患�？墒撬鼘γ娴拿腊罹陀悬c兒門廳冷落的感覺，有沒有受到這兩個品牌或者是這種國際快時尚品牌來自外部的沖擊?

　　周成建：我認為從這幾年來說，當然中國市場面臨全球化的這種競爭在加劇，這是一個必然的趨勢。第二個我認為店鋪的位置，商圈位置有關系。

　　你剛才舉西單，西單原來大悅城之前我們的位置是最佳的位置，人流量聚集是最多的。有了西單大悅城之后，人流量這邊就更多了。它是一個MALL，它是一個購物中心，美特斯邦威是一個獨立的門店在那里。它就在不同的時間段人流就完全不一樣，目的性購物的人會去那里，非目的性購物的會去大悅城。這就是一個商圈的關系，并非絕對的美邦的品牌就不受消費者歡迎了，所以人少了，也不是ZARA、H&M就受消費者歡迎人就多了。

　　新浪財經(jīng)：但是來自于這種全球化的沖擊，難道僅僅就是在購物這個地點位置的變化嗎?

　　周成建：我認為各方面一定是有的，我個人認為這幾年來我更多思考的，也就是說品牌力的構建。我們從品牌力構建，原來局限于比如找一個形象代言人的一個推廣就夠了，其實不是的。今天品牌力的構建從品牌的策略、品牌的定位，甚至要關系到產(chǎn)品的策略，產(chǎn)品的定位，包括產(chǎn)品的呈現(xiàn)、表現(xiàn)方法，包括在哪個店鋪，在哪個位置的表現(xiàn)方法，包括細微的整個店鋪的構建樓層都有關系。這些完整的品牌力建設，在這個方面我認為我們中國的品牌，包括我自己在過往的十幾年來是不夠完整，不夠專業(yè)去思考問題的。可能過去更多是一個簡單的營運方面，覺得營運就代表整個品牌的構建。

　　我們今天來看，第一是品牌力建設，第二我們從產(chǎn)品力建設。我們從原來的產(chǎn)品力建設，從自身的創(chuàng)新創(chuàng)意團隊建設，相對來說比較年輕。我們這幾年也引入了國際化一些優(yōu)秀的人才加入團隊，再加上我們重點內部的培養(yǎng)。在這個創(chuàng)新方面，這個創(chuàng)新設計原來更多是內部與終端之間它是B2B的關系，不是B2C的關系�，F(xiàn)在我們的產(chǎn)品創(chuàng)新這個信息獲取、轉換要從原來的B2B關系要變成直接B2C的關系，讓我們的設計師要直接給消費者溝通交流。消費者的信息，客戶的信息直接要讓創(chuàng)新者知道，這個創(chuàng)新力要進一步加強的問題，這是第二個層面。

　　第三個層面就是營運能力層面，我們原來的營運能力在思考方面。中國是機會成長起來的企業(yè)，20年前有膽略就可以做事兒，有膽略就可以掙錢，相對精細化的管理是不夠的。所以，我們現(xiàn)在要進一步加強精細化的管理，這個精細化管理從幾個維度要去思考的問題。

　　原來這個時代靠機會的，你無論把這50塊錢都會變成60塊錢，甚至都會變成70塊錢。所以，我們原來說過去十幾年你怎么弄都能增長20%、30%，現(xiàn)在你弄不好就變成負增長了，這幾年我們也是深度的調整期。所以，從銷售規(guī)模也在收縮，這個收縮我們一方面是有被動應對的，也有主動應對的。

　　有被動應對的比如我們這些工作沒做好，在品牌力、產(chǎn)品力，在營運精細化管理方面沒做好。被動應對的，有主動應對的，在一些渠道布局不合理的，通過這樣的分解分析，它的損益可能一方面是不夠的我們要放棄。這就叫主動收縮規(guī)模，去保證我們的盈利能力、經(jīng)營能力是積極向上的。這個從我們的財務報表可以看到這樣的結果，我們的現(xiàn)金流是逐步在改進，逐步在變好的，這就叫主動應對。我們的規(guī)模有在收縮的，這里面有主動成份，也有很多比例是被動成份，我們沒有在管理精細方面去加強。所以，這都是我們下一步去思考的問題。

　　第四個方面就是渠道策略。從渠道策略來說，美特斯邦威是太豐富型的，有50平方到一萬平方。這個我們在一些策略上，在原來的策略思考是不夠周全的。比如你剛才舉這些國外品牌它的標準化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之間，誤差不會太大，不可能出現(xiàn)美特斯邦威50平到多少平，這是我們比他們更復雜。

　　第二個復雜程度是我們一線市場，比如到北京西單，到邊遠的西藏，甚至新疆下面的地級市、縣級市都有門店。我們的渠道幅度、廣度也變的更復雜，這樣的話對我們的產(chǎn)品開發(fā)各方面也會增加難度。但是我們以前在這個謀略方面，在規(guī)劃方面，在整個標準化、規(guī)范化這方面原來是做的不夠的。中國有句話說在改革開放初期第一代的企業(yè)家都是先開槍后瞄準，就是先發(fā)展，再慢慢把它規(guī)范起來，我們這幾年也在做這件事情，這里面也是有主動和被動的。

　　中國市場消化年30億庫存很容易

　　新浪財經(jīng)：說到這個管理問題，其實在2012年的時候，當時美邦有一個新聞就是關于它的庫存。因為當時申銀證券發(fā)布了一個報告，說在2011年底的時候美特斯邦威的庫存已經(jīng)達到了25億的規(guī)�！，F(xiàn)在這個庫存消化得怎么樣了，找到有效解決的途徑了嗎?

　　周成建：我認為當時最高峰的時候達到29億，現(xiàn)在大概是在13億左右，我認為目前這個區(qū)間是非常合理的。這個變化剛才我說了，原來形成不好的結果是被動形成，今天變成這個結果是我們主動去改進的。

　　這個主動改進就是我剛才的，從品牌力角度、產(chǎn)品力角度、營運力角度、渠道角度一直在改進。美特斯邦威這幾年應該是進入了一個深度的調整，積極的應對互聯(lián)網(wǎng)化的挑戰(zhàn)和機會，積極去應對中國零售市場全球化的挑戰(zhàn)和機會，逐漸讓自己變成一個適應全球化競爭，適應互聯(lián)網(wǎng)化轉型的這樣一個新興的品牌，新興的企業(yè)，有活力的企業(yè)，這是我們的目標。

　　新浪財經(jīng)：但是衣服這個行業(yè)它有它的特色，每一季流行的時尚都不一樣，您的這些庫存在下一季出來是不是就會過時呢?

　　周成建：當然是這樣，我們過去的庫存消化是通過更多的廣泛的渠道，更好的方式。在中國13億消費者，也就是說中國有個叫唯品會，它專賣庫存，一年賣三四百億。美特斯邦威庫存從25億變成15億，中間十幾億，這十幾億和三四百億比例還是很小的，說明中國市場需求多樣性還是非常非常大的。

　　所以，我們把歷史這些庫存賣給有這樣需要的消費者，同時我們今天如何去管理不產(chǎn)生庫存，這是很重要的問題。兩年前我說過一句話，我說：“今天任何一家企業(yè)靜態(tài)有多少庫存并非是企業(yè)致命的挑戰(zhàn)，再多30億，中國市場巨大，也很容易一年馬上就可以消化掉。”最大的挑戰(zhàn)是，第一你是否有能力去管理不再產(chǎn)生庫存;第二個更重要的它的品牌力。如果品牌力不強，你今天沒有一件庫存消費者也不會喜歡你。所以，我覺得一個品牌它核心是一個綜合性的能力，幾個能力綜合構成它的競爭力是什么，這是一個非常重要的。

　　新浪財經(jīng)：您今天可以做到不產(chǎn)生庫存了嗎?

　　周成建：我覺得從今天的報表來看我認為還是比較健康，比較良性的，不能說我保證一件庫存都不產(chǎn)生，這是不現(xiàn)實的，因為畢竟服裝。你剛才說的，興趣的多樣性，他創(chuàng)新的東西有人說這樣是OK的，有人說這樣是不好的，你總會有一些尾貨的。這些尾貨我們怎么樣合理的消化，用合理的渠道、合理的方法去消化，去服務消費者，這也是我們在營運方面需要去加強思考的問題。

　　“客對廠”個性化定制或成服飾業(yè)趨勢

　　新浪財經(jīng)：您剛才多次提到渠道這個詞，網(wǎng)上也有報道說您還約了馬云[微博]出游，向好友學習電商的經(jīng)營之道。您前不久也宣布了O2O戰(zhàn)略，您給我們仔細說說O2O戰(zhàn)略里都包括些什么。

　　周成建：美特斯邦威做互聯(lián)網(wǎng)化一定不是去復制淘寶的模式，一定不是去復制京東的模式，也一定不是復制其他的互聯(lián)網(wǎng)化的模式。但美特斯邦威必須要思考的互聯(lián)網(wǎng)化的這種發(fā)展，這種趨勢是不可逆的，甚至這種電商機會空間是越來越大的。美邦要思考的是你如何借助互聯(lián)網(wǎng)的知識、工具和手段去運用好自己這個資源，這是一個非常重要的事情。一方面現(xiàn)在在移動平臺，移動化逐漸的發(fā)展，其實我們完全可以借力這些技術和平臺讓美特斯邦威發(fā)展的更好。

　　比如我們可以做一個好的APP。比如我們今天講的O2O的概念，把這個O2O變成一個更廣泛的理解和認識，原來O2O它是一個線上線下的互動，是一個簡單的互動，我們可以延展開來。比如我們全國五千家門店，市場如此廣泛，我們商品豐富性也非常大，我們在任何一家門店都能支持全商品的服務，或者說讓我們全國有四萬名員工可以實現(xiàn)一店服務。通過這些APP可以一店服務，這種會員式的，這種微信式的時代，我認為這些方面有非常非常大的空間，非常非常大的機會。

　　美特斯邦威在未來的半年之后，在這一方面會有一些成果出來，會有一些好的方法出來。但目前現(xiàn)階段我們在O2O方面有幾個方面是做的不錯的。一個是全流通，我們全國五千家門店已經(jīng)全面支持流動性發(fā)貨了，就是任何一個訂單發(fā)起，如果A店沒有貨，在B店、C店任何一個店可以找到貨，及時發(fā)到消費者家里去，這是我們叫全流通的項目。這是我們今年五一節(jié)開始實施的，每天的效果非常好，無論是加盟還是直營的。

　　第二個方面我們接下來下個月會推出來云貨架。也就是說你門店里沒有貨的，只要我們公司所有品牌有貨的，你都可以支持服務消費者。比如這里進去是一個美特斯邦威店，同樣通過云貨架可以支持服務Me&City品牌。所以，這個是我們接下來用互聯(lián)網(wǎng)的工具，互聯(lián)網(wǎng)的手段讓美特斯邦威在未來的發(fā)展能走的更遠，走的更好。

　　新浪財經(jīng)：這種云貨架是以電子屏的形式顯示出來還是怎樣的一個呈現(xiàn)形式?

　　周成建：我覺得有多種，我們現(xiàn)在更多的是一個APP的運營。下載一個APP，在我朋友圈里我服務你，你成為我的好友我就會告訴你。你今天采訪周成建，周成建喜歡穿什么風格的衣服的，你可能穿什么衣服兩個人坐在一起更默契，這是一個。第二個你今天晚上要去約會，跟新男友聚會，在什么樣的餐廳，適合穿什么樣的衣服，也可以幫助你等。我們相當于是一個時尚顧問方式，去幫助你、服務你。

　　總的來說，我覺得在互聯(lián)網(wǎng)方面挑戰(zhàn)非常多，機會也非常大。因為傳統(tǒng)企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)有點兒嚇住了，有點兒恐慌了。我們現(xiàn)在是過度的擴大互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆，擴大互聯(lián)網(wǎng)化的影響力。無論是從政府，從社會，從學界，都覺得未來只有互聯(lián)網(wǎng)了，沒有其他的。所以，我覺得在互聯(lián)網(wǎng)的背景下，我們要幫助傳統(tǒng)行業(yè)，支持傳統(tǒng)行業(yè)如何做得更好，如何做的更強。

　　所以，我們接下來講的未來可以說C2M(即“顧客對工廠”)，沒有互聯(lián)網(wǎng)是做不到的。原來C2M我們叫個性化定制，原來個性化定制我也是小裁縫出身的，那是高端大氣上檔次的事情，高大上的事情，今天我們完全可以做到大眾化。

　　今天比如說我們完全有互聯(lián)網(wǎng)的技術，比如我們兩個彼此拍一個照片，基本的尺寸在里面，馬上可以通過3D虛擬圖片知道怎么配搭，怎么板型，怎么貼身，馬上可以做到八九不離十的圖紙，八九不離十的板型。只要做一個相對的，和原來的數(shù)據(jù)庫做一個比對就可以知道怎么一個板型更適合你，我們可以做到快速的生產(chǎn)，一周之內可以滿足你的需求。甚至我們可以通過互聯(lián)網(wǎng)的手段和工具，把我們原來的生產(chǎn)制造工廠是批量生產(chǎn)的流水線，把它改造成單件生產(chǎn)的流水線。它的生產(chǎn)成本和原來的批量生產(chǎn)的差距不大，速度也更快，這樣的話這個C2M就會變成一個大眾化提供需求。

　　所以，我們這個項目也是在未來半年之內可以做出來的。也就是我們C2M個性化的定制，讓個性化變成大眾化，大眾化的個性化，這也是用互聯(lián)網(wǎng)工具，以前是做不到的。有了新的互聯(lián)網(wǎng)平臺，除了美特斯邦威這個自有品牌之外，我們以后也可以和社會化的品牌進行對接，溝通合作。因為這個平臺是可以完全放大的，甚至我們中國現(xiàn)在興起的新秀設計師，我覺得非常棒，很年輕，但他需要像我們這樣有絕對供應鏈整合能力的企業(yè)跟他對接合作。我覺得把他們這些資源也可以運用起來，用我的資源嫁接起來。所以，我覺得互聯(lián)網(wǎng)可以幫助企業(yè)把原來的資源整合到社會更大的產(chǎn)業(yè)鏈上去。

　　美特斯邦威未來構建的一個想法就是讓消費者體驗的更簡單、更方便、更豐富，讓我們的產(chǎn)業(yè)鏈變的價值更大，也就通過這種互聯(lián)網(wǎng)的技術，來幫助我們原來的制造商能實現(xiàn)柔性供應鏈的能力。這是美特斯邦威未來三五年的一個大的戰(zhàn)略的構思，我們要借助一切互聯(lián)網(wǎng)的手段，互聯(lián)網(wǎng)的工具把上游和下游更好的整合起來，發(fā)揮更大的價值。